第一：不符合公司的實際情況

 

　　沒有結(jié)合公司的實際情況策劃建立ISO管理體系，導致ISO管理體系規(guī)定的要求與公司的實際運營情況完全不相符，除了公司名稱是公司的，其它內(nèi)容都是別人的，反正就不是公司的實際情況，只是獲得了一張紙而已，這就是所謂的兩層皮現(xiàn)象。

 

第二：領(lǐng)導懶得看一眼

 

　　公司雖然獲得了ISO管理體系證書，但從導入→建立→實施→內(nèi)審→外審→獲證，領(lǐng)導層從來都不看一眼，所以導致下面的人也就是抱著“只要通過了認證機構(gòu)的審核就可以了”的心態(tài)應付，所以，ISO管理體系也不可能在公司內(nèi)得到尊重，更不可能得到有效的實施。

 

第三：不是給自己用的

 

　　公司建立的ISO管理體系不是給公司用的，而是給認證機構(gòu)用的，給客戶看的，所以ISO管理體系具體規(guī)定了什么內(nèi)容，有什么具體要求，天知道，地知道，唯有公司內(nèi)部的人不知道，如何能改變公司的管理現(xiàn)狀。

 

第四：只有個別人參與和知道，沒有普及

 

　　公司也投入了很多精力、人力導入ISO管理體系，但只有參與ISO管理體系的人知道，其他人一概不知，不論是認證機構(gòu)審核，還是客戶驗廠，總是這幾個人應對，其他人一概不參與，所以沒有實現(xiàn)全員積極參與的要求，怎么可能改變公司的管理現(xiàn)狀。

 

第五：沒有對全員進行分層培訓

 

　　有些公司從導入到獲得證書，當你抽樣詢問相關(guān)人員ISO三個字母是什么意思，竟然沒有一個人知道是什么意思，更別說ISO管理體系包括哪些文件以及文件有什么要求，ISO管理體系怎么能在公司內(nèi)部落地生根呢？既然落不了地，又何以談規(guī)范和提升內(nèi)部管理呢？所以就出現(xiàn)了ISO管理體系是ISO管理體系，公司內(nèi)部運作是內(nèi)部運作。

 

第六：是給建立ISO管理體系人看的

 

　　我們都知道ISO管理體系的精神“說、寫、做三方保持一致，持續(xù)改進”，即寫你所說，做你所寫，記你所做，持續(xù)改進。

 

　　而某些公司的ISO管理體系很多人都看不懂、看不明，所以就不可能按照ISO管理體系的要求去做，久而久之ISO管理體系就被完全拋棄了，哪建立的ISO管理體系是給誰看的？是給建立的人看的。

 

　　也就是說，當初建立ISO管理體系時，沒有充分考慮到用ISO管理體系的人的實際情況。

 

第七：錯誤認知ISO管理體系

 

　　對ISO管理體系的認知錯誤，認為ISO管理體系就是寫一套文件、填一套記錄，所以根本就沒有把ISO管理體系的要求融入到公司的業(yè)務過程中去，也就不可能把ISO管理體系的要求作為日常工作開展的依據(jù)或標準，ISO管理體系怎么能起到規(guī)范和提升內(nèi)部的管理？

 

第八：為了培訓而培訓

 

　　不論是ISO管理體系導入培訓、標準知識培訓、文件編寫培訓，還是ISO管理體系文件管理培訓、ISO管理體系實施培訓、內(nèi)審培訓等，負責培訓的人或部門沒有根據(jù)參訓的人員的實際情況采取適宜的培訓方式，不是因人施教，而是我講我的，你聽你的，至于聽不聽得懂是你的事，不是我的責任，反正我按照要求完成了培訓內(nèi)容，有了培訓記錄，有了所謂的效果評價記錄。

 

第九：缺乏ISO管理體系有效實施的保障機制

 

　　某些公司確實獲得了ISO管理體系證書，只是認證公司每年的現(xiàn)場審核時，才會搬出ISO管理體系，平常ISO管理體系在哪里呢？在柜子里呼嚕睡覺，甚至ISO管理體系文件表面落滿灰塵，為什么呢？是因為公司內(nèi)部沒有建立一套ISO管理體系有效實施的保障機制，導致了部門產(chǎn)生了“執(zhí)行與否都一樣，何必給自己制造累贅和負擔”的想法。

 

第十：ISO管理體系過于繁瑣復雜

 

　　當初建立ISO管理體系時，確實投入不少的人力、物力、財力，但建立起來的ISO管理體系過于的繁瑣復雜，不是以“有效性為導向”，而是以“面子工程為導向”，比如建立的目標，每個部門的目標都非常多，再如公司本來規(guī)模就不大、流程不復雜，為了面子，模仿大公司的做法建立一大堆的ISO管理體系文件、流程，為什么要如此呢？看起來好看呀，客戶驗廠時好看，認證機構(gòu)審核時好看，只有自己用時難看。